Мистецтво продавати зміни командам. Цитатник WEST HR FORUM

Зміни даються компаніям важко – 70% ініціатив, які впроваджують компанії, зазнають невдач.

HR-директор компанії «ПРОФІЦЕНТР КВІТКА», бізнес-тренерка Ясміна Ільницька розповіла на WEST HR FORUM, що таке когнітивні упередження і як підготувати команду працівників, щоб знизити ризики опору.

Тема доповіді спікерки – «Buy-in або мистецтво продавати зміни командам». Бізнес.Район записав її у формі цитатника.

Чому компаніям так важко даються зміни?

Причин багато: помилки у виборі стратегії, розмиті цілі, недостатня увага управління процесами. Одна ж причина більш вагома – це опір персоналу. Напевно не існує жодного HR, який би не зустрічався з опором команди при впровадженні зміни.

Ясміна Ільницька

***

Чому всім так важко даються зміни? Можливо, справа в корпоративній культурі, можливо, недостатньо лояльна та вмотивована команда, можливо, команда саботує зміни через помилки в менеджменті.

Це може бути як відкритий опір, де працівник демонстративно виказує свої невдоволення змінами, або закритий – працівник своїми діями або бездіяльністю саботує зміни. Насправді причина лежить дещо глибше і полягає в особливості роботи головного мозку.

Опір персоналу

Що таке когнітивні упередження

У 2002 році американсько-ізраїльський психолог Деніел Канеман отримав Нобелівську премію за працю з поведінкової психології, в основу якої лягло поняття когнітивного упередження – це тенденція думати певним чином, що може привести до систематичних відхилень стандарту раціональності.

Якщо спростити, то це підсвідомі знання, які впливають на наші свідомі рішення, створюючи для нас системну помилку в мисленні. Тобто ми щось думаємо, приймаємо для нас свідомі та логічні рішення, але в нашій підсвідомості мозку лінь думати.

***

Всі когнітивні упередження, а їх є дуже багато, підтверджені різними дослідженнями. Серед усіх когнітивних упереджень є одне, яке цікавить нас найбільше – ефект статус-кво – проявляється в схильності людей бажати, щоб речі залишалися приблизно такими ж самими, зберігали «статус-кво».

Якщо помістити жабу в холодну воду, а потім повільно підвищувати температуру, то жаба не вистрибне, а звариться у цій воді, причому непомітно для себе. З людьми те саме, оскільки ми схильні зберігати статус-кво, то ми сліпі до насування небезпеки. Упередження статус-кво пояснюється ще двома дуже відомими упередженнями – уникнення втрат та ефект володіння.

Ефект статус-кво

***

Читайте також: Формула безсмертної організації від бізнесмена Віктора Корсака. Цитатник WEST HR FORUM

Ефект володіння – це схильність переоцінювати щось тільки тому, що це твоє. Він підтверджений серією експериментів. Наприклад в одному з них Кенеман попросив студентів взяти участь в опитуванні, а потім роздав симпатичні кавові чашки. Потім він запропонував або обміняти чашки на предмет рівний за ціною, або продати.

90% категорично відмовлялися від бартеру. Ті, хто погоджувався продати, хотіли ціну вдвічі більшу за реальну. Висновок – якщо запропонувати людям продати річ, якою вони володіють, то вони схильні встановлювати для неї більшу ціну, ніж вона має насправді.

***

Ефект неприйняття втрати – схильність відчувати більше невдоволення від втрати, ніж задоволення від отримання можливого прибутку.

***

Чому ми схильні до упереджень?

Швидке мислення  - це наш режим мислення за замовчуванням, тобто інтуїтивне та автоматичне. Повільне мислення – це складне і контрольоване обдумування рішення. Не дивно, що враховуючи тисячі рішень, які нам доводиться приймати щодня, у більшості випадків застосовується швидке мислення, яке захищає нас від когнітивного напруження.

 Опір змінам – це природно для будь-якої людини, тому якщо зміни неправильно представляти командам, то більше шансів, що від команди отримаєте опір.

Що таке концепція Buy-in

Концепція Buy-in – це концепція отримання загальної згоди. Вона дуже популярна за кордоном, але практично не відома в Україні. Це процес повної послідовності, що приводить групу до повної згоди з вирішення питання  і призначена для подолання шарів опору.

***

Перший етап – це отримати згоду про існування проблеми. Другий – отримати згоду про напрям вирішення проблеми. Третій – отримати згоду, що дане рішення усуне цю проблему. Четвертий – отримати згоду, що дане рішення не призведе до яких-небудь значних негативних змін.

П'ятий – отримати згоду, що потрібно подолати будь-які перешкоди на шляху змін, які можуть заблокувати реалізацію рішення. Шостий – подолати невисловлені побоювання.

 ***

Потрібно кожного працівника, який буде проходити зміни, запитати думку щодо цього. Таким чином працівник відчуває, що з його думкою рахуються.

Ще кілька порад

• Завчасно заручіться підтримкою неформальних  лідерів (амбасадори змін). В потрібний момент вони будуть вас підтримувати та доповнювати.
• Більше візуалізації інформації під час представлення. Ми звикли сприймати інформацію візуально
• Представляти переваги змін саме для команди.
• Завчасно пропрацювати відповіді на можливі заперечення
• Говорити чітко та впевнено
• Обов'язково запитати думку кожного члена команди.

Модель ADKAR

Представлення змін команді – це лише перший етап роботи з персоналом на шляху впровадження змін, тому ми ще розглянемо відому модель ADKAR – модель впровадження змін. Сьогодні вона використовується як покрокова інструкція для управління змінами.

***

Зміни – це не момент, а процес. Відповідно до моделі, він складається з п’яти ключових етапів: усвідомлення, бажання, знання, здатність, підкріплення. Якщо будь-який з цих етапів пропустити, то зміни будуть приречені на провал.

***

Ключовим завданням на першому етапі є інформування співробітників про природу майбутніх змін. На другому етапі головним моментом є створення умов, щоб співробітники хотіли брати участь у процесі змін і були достатньо вмотивованими.

Модель ADKAR

На третьому етапі важливо донести нові знання, наприклад, при введенні нового програмного забезпечення працівникам потрібно навчитися ним користуватися. На четвертому етапі важливо зрозуміти, що знання – це не запорука того, що працівник уже вміє працювати в нових умовах, для видимого результату ще важливо застосовувати знання на практиці.

Цей етап є найбільш показовим, тому що він якраз відображає успішне проходження попередніх змін. Якщо невдале проходження було на одному з трьох етапів, то це обов’язково викриється на четвертому.

Нарешті, якщо у нас є усвідомлення, знання та навички, необхідні для змін, людям потрібно підсилення для того, щоб зміни були постійними, тобто протягом року чи двох збирати дані про наявні процеси. На цьому етапі можна запроваджувати додаткові навчання та вітати успіхи і досягнення.