Знайшли помилку? Виділіть частину тексту і натисніть CTRL + Enter
БІЗНЕС.РАЙОН
Петро Пилипюк
Петро Пилипюк

«Ми розсуваємо межі можливого», — Петро Пилипюк розкрив секрет успіху Modern-Eхро Group

11:35 28.08.2018
831

Петро Пилипюк – спікер Business Wisdom Summit 2018, засновник і головний виконавчий директор Modern-Eхро Group - міжнародної компанії, яка виробляє торгівельне обладнання (від стелажів - до кас з власним програмним забезпеченням і холодильного обладнання), а також займається розробкою комплексних рішень для ритейла (робить магазини, заправки та інші торгові об'єкти під ключ).

Історія компанії почалася в 1993 році, коли Петро задумався над ідеєю створити власний бізнес. Разом з командою з кількох людей він зайнявся виробництвом меблів для магазинів. Уже в 1996 році компанія об'єдналася з польським виробником «Дует», а партнером Петра Пилип'юка став польський бізнесмен Богдан Лукасик. На даний момент до складу компанії входить 4 виробничі майданчики: два в Україні, і по одному - в Польщі і Білорусі. У Modern-Eхро Group 9 міжнародних філій - у Франції, Великобританії, Польщі, Німеччини, ОАЕ та інших країнах. При цьому продукція компанії експортується в 62 країни, а в подальших планах Петра «завоювати» весь світ.

У 2013 році пан Петро самостійно перебудував роботу компанії згідно з концепцією Lean - бережного виробництва. Delo.UA зустрілося з амбітним підприємцем і розпитало, як відбувалося впровадження концепції Lean в українських реаліях, як це вплинуло на бізнес, а також поговорити про подальші плани розвитку компанії.

Як ви прийшли до філософії бережливого виробництва - Lean?

Дуже люблю розповідати про це, особливо на тлі поширеної думки, що в Україні філософія не буде працювати.

Почалося все в 2013 році, коли знайомі, які живуть за кордоном, порекомендували зустрітися з однією цікавою людиною - консультантом по філософії Lean. Я завжди відкритий до нового, тому відразу погодився. Запросив його на Modern-Eхро, оплатив квитки та проживання.

На той момент підприємство, якщо дивитися виключно на оснащення, нічим не відрізнялося від того, що є зараз: сучасне обладнання, відремонтовані і чисті приміщення, дотримана вся техніка безпеки. Я був впевнений, що консультанту годі буде нам запропонувати, і він, підкорений, поїде додому.

Консультант цілий день ходив зі мною по виробництву, ставив багато запитань мені і робочим. Після його швидкого аудиту я зібрав колег, щоб презентувати їм результати. Звичайно, в душі я сподівався, що він похвалить нас і поїде. Вийшло все з точністю до навпаки - він нас розкритикував, причому, дуже серйозно. Мало того, сказав, що у нас стара модель організації виробництва, ще зразка 70-х років, і якщо ми залишимо все, як є - майбутнього у нас не буде. Він говорив про це в досить жорсткій формі.

Гарне притягує хороше, а погане - погане. Це закон, в дії якої я переконувався не раз

Яка вартість подібних послуг на ринку?

Той консультант, наприклад, хотів за тиждень роботи 15 тисяч євро. Тоді для нас це була непідйомна сума. До всього іншого я прекрасно розумів, що зміни повинні йти зсередини, а консультант - це не той «двигун», який спровокує їх.

І що ж в організації вашого виробництва було не так?

У той час виробничі процеси у нас були розділені за операційному принципом. Тобто кожна операція виконувалася окремо. Був цех різання, де ми робили заготовки для всіх видів торгового обладнання. Потім щось треба було доварити, зігнути або пофарбувати - і ми ганяли деталі по всіх цехах, долаючи відстані і спалюючи дорогоцінний час, поки вони не виявлялися в цеху збірки для всіх типів обладнання. Насправді так функціонує безліч підприємств як в Україні, так і в світі. Але такий підхід веде до великих втрат.

Від послуг консультанта ви відмовилися. Тоді як відбувався процес трансформації?

Колись давно я прочитав книгу Тайіті Воно «Виробнича система», але на той момент висновків я з неї не зробив. Вдруге я підійшов до неї з іншим настроєм. Аналізував прочитане, проводив аналогії виробництва «Тойоти» і Modern-Eхро. І знаєте, консультант був абсолютно прав - нам треба було змінюватися. Коли я дочитав книгу, то був просто в шоці, в голові крутилася лише одна думка: «Вау! Це потрібно робити! І чим швидше, тим краще».

В голові відразу народився план впровадження. Оскільки всі зміни починаються з людей, то для початку я посвятив в курс справи свою команду топ-менеджерів. Дав своєму директору за якістю завдання прочитати книгу і розробити тест на її знання. Всі інші топи отримали два тижні на ознайомлення з книгою. Після прочитання всі здавали тест.

І як, всі відразу «включилися»?

Звичайно, ні. Більше половини завалили тест. Думали, що схитрувати. Але ні! Читали вдруге. Були й такі, що пішли на третє коло. Я робив це для того, щоб ми почали спілкуватися на одній мові і могли відразу приступити до роботи. Разом з моїм директором з виробництва пішли в цехи і «прожили» в них півроку. За цей час, власне, і зробили революцію: перебудували весь виробничий процес.

В середньому з 2013 року випуск продукції на заводі зростає на 30-40% щороку.


Як він змінився?

Тепер виготовлення одного виробу сконцентровано в одному цеху, якщо говорити дуже простою мовою. Всі процеси роботи над виробом йдуть один за одним, по черзі - від роботи над заготовками до фарбування. Такий підхід допомагає оптимізувати роботу на виробництві. Наприклад, ми до реорганізації хотіли розширюватися, будували новий цех. Після реорганізації у нас відпала необхідність в цьому. Тепер на території стоять опорні колони, які залишилися від недобудованого цеху, і для нас вони є символом нашої філософії бережливого виробництва.

Чого це вам коштувало? Я питаю про інвестиції в реорганізацію і про навчання персоналу ...

У виробництво ми нічого додатково не інвестували, оскільки, як я вже говорив, у нас було закуплено дуже хороше обладнання, і мова йшла не про його заміну, а про перестановку.

Що стосується персоналу, так, нам потрібно було, щоб люди освоїли додаткові професії. І в це довелося вкласти якісь суми. Але нікого не звільняли, хоча філософія Lean передбачає скорочення персоналу. Ми пішли іншим шляхом: не наймаючи нових людей - наростили виробництво.

В цілому, філософія передбачає участь в реорганізації всього персоналу: від верхівки до низів. І в цьому, з одного боку, плюс, адже тоді реорганізація не вимагає великих витрат, а з іншого боку, мінус - не всі люди готові змінюватися. Наприклад, залученість топ-менеджерів повинна була бути максимальною. Тобто 80% свого робочого часу вони повинні були генерувати ідеї для реорганізації, і тільки 20% займатися операційними питаннями. Багатьом це було складно, вони не хотіли виходити із зони комфорту. У підсумку нам довелося попрощатися з половиною команди топ-менеджерів.

Людей на виробництві ми стимулювали на зміни: запустили кілька мотивуючих програм, які так чи інакше надихнули б на поліпшення виробництва. Сьогодні це переросло в цілу систему вдосконалень і заохочень. У нас успішно працює такий інструмент бережливого виробництва, як 5S - система організації та раціоналізації робочого місця. Починаючи з 2013 року в діє система ідей, згідно з якою будь-який працівник підприємства може придумати поліпшення, яке принесе підприємству той чи інший ефект. Експерти оцінюють практичність ідеї, а автор отримує винагороду.

Звичайно, можна було поставити ще одну лінію і вирости в обсягах. Але навіщо, якщо достатньо впровадити такі зміни і без особливих капіталовкладень рости щороку.

Які результати ви в підсумку отримали?

За півроку ми зробили революцію. В середньому з 2013 року випуск продукції на заводі зростає на 30-40% щороку. Також ми звільнили 25% виробничих площ і здали їх в оренду. Я вже згадував, що ми відмовилися від ідеї будівництва цеху, отже, скоротили свої витрати. Навіть у кризові роки ми росли в середньому на 25-27%. І це при тому, що гривня девальвувала, закрився великий ринок збуту і сталося ще безліч негативних для бізнесу подій.

Яке зростання заклали на 2018 рік?

В цьому році ми закладаємо не менший відсоток збільшення випуску готової продукції в порівнянні з минулим роком. На рівні 25%.

А що з цінами на вашу продукцію?

Навіть незважаючи на кризу, нам вдалося знизити собівартість наших товарів на 5%. І це дуже суттєво для нашої галузі - адже все і завжди хочуть якісно і недорого. І ми можемо це дати.

Ви згадали про втрату великого ринку збуту - я так розумію, що мова про Росію. Наскільки болісно це було для вас?

Так, ми втратили російський ринок. ЙОГО частка в загальній структурі продажів до 2014 року займала 65%. І зараз продукція, яку виготовляють в Україні, не поставляється в цю країну. Але ми продовжуємо розширюватися в Україні ... Нещодавно купили компанію RED - це команда молодих і креативних IТ-фахівців. До цього ми рік працювали разом з ними над створенням селф-чекаутІв, а потім вирішили, що нам варто об'єднатися. У світі працює всього 5 компаній, які роблять це досить дороге обладнання. А ми можемо зробити його доступним для наших клієнтів. Продовжуємо працювати над цим завданням.

Що далі - які плани на вашому горизонті?

Наша мета в найближчі 5-7 років - увійти в топ-3 на ринку Європи. Це дуже амбітна мета і тому на цей рік у нас велике домашнє завдання - починаючи від грамотної стратегії і закінчуючи структурою компанії. Будуть також абсолютно нові і грандіозні проекти.

Що це за проекти?

Перший наш проект - створити Retail Industrial Hub. Майданчик, де ми маємо намір ділитися своїми знаннями з партнерами і клієнтами. Так, ми зараз робимо щось подібне на базі нашого виробництва, але хочемо більшого: створити освітні програми для різних спеціальностей в ритейлі, для логістів, мерчендайзерів і т.д.

Другий проект - івент-платформа. Ми хочемо проводити спеціалізовані івенти, пов'язані з рітейлом. У нас вже є досвід з Modern Retail Forum, але нам, знову-таки, цього мало. Ми хочемо вийти за рамки своєї географії, і мова не йде про те, щоб зробити конференцію в Києві. Ні, ми говоримо про міжнародному рівні. У нас є експертиза, і ми можемо нею ділитися зі Східною, Західною і Центральною Європою.

І третій проект - інновації під ключ. Багато розповісти не можу, але будьте впевнені, що мова йде про магазин майбутнього. І я говорю не просто про те, що ми візьмемо класичний магазин і напхані його новими технологіями. Ні! Мова про дійсно нові підходи в ритейлі. Думаю, наш перший продукт ми представимо в 2020 році.

Коли ви запустите два перших проекту?

Офіційно стартуємо восени. Поки ми активно працюємо над ними.

А скільки плануєте інвестувати?

Кілька мільйонів доларів - поки ми можемо говорити про такий порядок, оскільки проект ще на етапах розробки, і фінальної цифрою ми ще самі не володіємо.

Також ви змінюєтн позиціонування компанії?

Так історично складається, що компанія переживає різні етапи розвитку, в ході яких з'являються нові бізнес-сьюти. На сьогоднішній день є необхідність вивести їх на новий рівень. Але це по-друге, а перш за все нам потрібно сформувати цінності, місію, візію та стратегію всіх підрозділів, які географічно знаходяться в різних офісах, країнах, культурах. Ми повинні зробити з них одну компанію. І це буде не луцька компанія, яка працює на міжнародному ринку. Це буде міжнародна компанія з головним офісом в Луцьку.

Можна поставити ще одну лінію і вирости в обсягах. Але навіщо, якщо достатньо впровадити такі зміни і без особливих капіталовкладень рости щороку.


Ви готові назвати 5 складових, які допомогли вам побудувати таку компанію в Україні?

Найголовніше для мене - це позитивне мислення. Гарне притягує хороше, а погане - погане. Це закон, в дії якої я переконувався не раз.

Завжди ставити амбітні цілі: бути кращим в місті, регіоні, світі. Немає межі досконалості.

Не втратити шанс. Свого часу я знайшов міжнародного партнера, який навчив мене по-іншому дивитися на свої можливості. Потім я погодився пустити на своє виробництво консультанта. Якби не відкритість до нових можливостей, я б не створив таку компанію.

Уміння виходити із зони комфорту. Наприклад, я почав вивчати англійську в 35 років. Так, мені було складно, але я це робив, тому що розумів, що мені це необхідно. І як би не було ніяково, я наполегливо продовжую її вчити.

І, напевно, останнє: не грошима єдиними. Ми робимо щось більше, ніж просто заробляємо: розсуваючи межі можливого, приймаємо нові виклики, стаємо кращими і міняємо на краще світ.

Що потрібно робити, що знайти «бізнес-далекозорість»: діагностувати можливості і розпізнавати тренди раніше інших?

Думаю, потрібно багато спілкуватися і притягувати до себе професіоналів, виняткових експертів в тій чи іншій області. Слухати їх, вчитися у них. коли знаходишся

Коментарі
20 квітня
Сьогодні
Вчора
18.04.2019
Топ оголошення
  • Продам
  • Куплю
  • Здам
  • Обміняю
Підписатися на наші новини
*ви у будь-який момент зможете відписатися від наших новин