Як і навіщо покращувати обслуговування клієнтів у монополіях: досвід «Волиньгазу». БІЗНЕС-БЛОГ

Сервіс давно став однією з найважливіших конкурентних переваг у роботі з клієнтами, але є компанії, яким, в принципі, сервіс не потрібен. І часто саме ці компанії є дуже важливими для нашого життєвого затишку та комфорту. Компанії роботу, яких ми не часто помічаємо, коли все гаразд, але коли у них виникають збої, це стає величезною проблемою. До них ми відносимо різного роду монополії. Але це не обов’язково монополії природного типу, так як облгаз, обленерго чи тепло генеруючі компанії. 

Начальник Управління клієнтського сервісу ПАТ «Волиньгаз» Юрій Петрук  підготував для Бізнес.Району блог проте як налагодити сервіс завтрашнього дня у у компаніях з минулого.

«Свого роду монополією може бути єдиний продуктовий магазин, магазина автозапчастин, салон краси, стоматологічна клініка, ресторан в спальному районі, або єдиний кінотеатр чи торгово-розважальний центр на все місто тощо. Якщо дивитися на компанію з позиції максимізації прибутку, то будь-який бізнес хоче стати монополією, хоча б на пів року або на рік, поки не з’явилися конкуренти. І саме в цей час потрібно почати будувати і розвивати додаткові конкурентні переваги, яких не буде в інших гравців.

Наприклад, у газових природних монополіях уже був гіркий досвід «появи» ринку. Декілька років назад існувала одна організація, в якої усі категорії споживачів купували газ і подобалось їм чи це не подобалось, але мусили мати справи лише з нею.

Читайте також: Десять секретів клієнтського сервісу, які підмітив волинський менеджер у знаменитій клініці Ярослава Заблоцького

Після змін у законодавстві у 2015 році, юридичні особи отримали можливість купувати газ в будь-якого постачальника і по договірним цінам. І більшість непобутових споживачів понесли свої кошти до інших постачальників і таким чином показали «наскільки їм було комфортно працювати з нами».
Схожу оцінку нашої роботи скоріше за все поставлять і фізичні особи після відкриття ринку газу для них. Що частково уже відбулося в частині надання послуг по виготовленні проектів або виконання будівельних робіт в частині газопостачання, де ми уже конкуруємо з компаніями, які мають ліцензії на такий вид діяльності.

Тому ми почали змінюватися і переформатовуватися в гравця ринкового середовища. І почали з пошуку власних конкурентних переваг. Однією з найважливіших таких переваг є звичайно сервіс. Саме сервіс, а ми ототожнюємо це поняття з поняттям піклування про клієнтів, дозволяє показати як компанія ставиться до них і що гроші вони несуть не тільки через те, що більше не має куди, а й через те, що з нами приємно працювати. Тим більше, маючи такий великий досвід надання усього можливого спектру послуг у цій галузі, ми як ніхто знаємо слабкі та сильні сторони таких робіт.

Як же відбувалася розбудова клієнтського сервісу на перший погляд в приватній компанії, але з свідомістю і мисленням як у державній або бюджетній структурі.

Розпочали ми з того, що викресли зі спілкування, такі слова як «споживач», «абонент» і «населення». Та замінити їх на слово «клієнт». У всіх своїх текстах, листах, відповідях на звернення, робочому та повсякденному спілкуванні почали вживати виключно це слово і старалися вживати його настільки часто наскільки могли. Повторювали як заведені, щоб слово «клієнт» засіло в головах у працівників, не тільки нашого управління клієнтського сервісу, а й у всіх співробітників компанії.

Далі нам потрібно було розібратися, а хто ж наш клієнт? Зрозуміти чим він займається, як живе, яке місце у його житті займаємо ми. Спробувати прожити один день нашого клієнта, щоб подивитися на нашу роботу його очима. Зрозуміти, що він хоче від нас бачити!  То хто наш клієнт?

Це – молода жінка, яка вранці заварює каву на газовій плиті перед роботою, це бабуся, яка чекає свого онука на обід, це мама, яка спекла прекрасний пиріг для своїх дітей і у холодний зимовий вечір в теплі від газового котла вони будуть ним смакувати. Це наші клієнти!

Проаналізувавши це, ми виробили своє бачення сервісу. Основною думкою, стало те, що ми забезпечуючи комфорт та тепло для наших клієнтів, повинні перенести це на відносини з ними.

Тоді ми розробили стандарти обслуговування на всі можливі варіанти роботи з клієнтами.  Як правильно зустрічати, як вести розмову, як звертатися, як відповідати на телефонні дзвінки, як працювати з чергою, як працювати з запереченнями та інші.

Проведення змін ми об’єднали у 3 етапи:

1. Створили команду однодумців
2. Почали втілювати зміни в середині новоствореної команди, щоб «нові» працівники ставали прикладом для наслідування.
3. Почали робити перші кроки на зустріч своїм клієнтам та створити місце для реалізації цих кроків та змін.

Ми разом почали підбір працівників з людяністю та потенціалом сервісності виключно по нашому підприємству. Професійні навички можна завжди здобути. Тому для нас був пріоритет людяність та турботливість.

Щодо пошуку працівників маю дві поради:

• проводьте стільки інтерв’ю скільки є кандидатів (треба 10 давайте 10, треба 50 давайте 50) і ви обов’язково знайдете потрібну людину.
• потрібно знаходити людей, які самі хочуть робити те, що вам хочеться від них.
   

Основні інструменти, які ми використовували при підборі працівників:

• Рекомендації колег та керівників
• Спостереження за роботою працівника при спілкуванням з клієнтами та з колегами
• Співбесіда у форматі інтерв’ю
   

Так склалося, що 90% персоналу, який задіяний в обслуговуванні клієнтів це жінки. І це виявилось дуже правильним і цікавим рішенням. У будь-якій сфері послуг важливо служити людям та проявляти турботу за клієнтів і саме це краще виходить в жінок, бо вони це роблять серцем.

Нещодавно, у своєму інтерв’ю Джек Ма, відмітив, що на сайті Alibaba.com, жінки найчастіше роблять покупки для своїх дітей, рідних чи тих же чоловіків, а чоловіки – виключно для себе. І все через закладену турботу від природи.

На складні проблеми розробляємо сценарії розмови, щоб у всіх точках обслуговування клієнти отримували єдину інформацію. І коли ти знаєш що і як тобі говорити, ти відчуваєш себе більш впевнено, а значить ти контролюєш розмову з клієнтом і маєш можливість контролювати себе щодо того як ти дотримуєшся стандартів обслуговування.

Далі ми ліквідували абонентський відділ з віконечками, де клієнт повинен стояти у черзі, нагинатися і кричати туди щось у «печеру».

Ми провели реконструкцію частини приміщення під перший Центр обслуговування клієнтів. Посадили клієнта в крісло та забрали «грати». І почали працювати без перерви на обід та пригощати клієнтів кавою.

Спочатку усі боялися відкритого спілкування з клієнтом і думали, що це не спрацює. І на це були свої причини, бо клієнти бувають дуже різні. Відверто скажу, що я теж дуже переживав.

Але нам пощастило. Люди, коли почали заходити в новий Центр обслуговування, і коли почали бачити ввічливе ставлення, привітні посмішки та хороше відношення, коли вони могли присісти за стіл і поспілкуватися з працівником без бар’єрів (коли не потрібно нічого кричати і прислухатися що там крикнуть у відповідь), почали теж ставитися краще до нас.

Це був наш пілотний проект, де ми вчилися і випробовували різні підходи. Зараз ми уже побудували сучасний Центр обслуговування клієнтів на більшу кількість робочих місць, зручним місцем розташування, електронною чергою, безкоштовним wi-fi тощо. Найважче було реалізувати модель, щоб усі питання клієнта вирішував один фахівець.

1

Усіх фахівців ми посадили один біля одного в одному місці і не ділили зони обслуговування по напрямках. Тобто фахівець напрямку 1, наприклад, сидить поруч з фахівцем напрямку 2 і таким чином вони навчаються один в одного. Також ми визначили лідерів кожного напрямку, котрі координують та допомагають іншим фахівця.

А ще кожен хто, приходить до нас, повинен отримати максимум інформації по своєму та супутнім питанням.

Таким чином, ми працюємо на випередження, якісно проінформувавши клієнта зараз, навчивши його новому ми нівелюємо його проблеми у майбутньому, коли він не буде робити помилки і ці проблеми не будуть створюватися. А в ідеалі ще коли він навчить свого знайомого чи сусіда.
Якщо клієнт звертається до нас знову, це ж не обов’язково має бути якась проблема.

Відкриття Центру обслуговування клієнтів дозволило нам не просто підвищити рівень комунікації з клієнтами та покращити їх ставлення до нас, ай створити нову категорію оцінки ставлення до Волиньгазу, таку як лояльність.

У роботі зі зверненнями ми перейшли від формату «простої відписки» на «вирішення питання та повної поінформованості клієнта». У тексти відповідей додали такі слова як «шановний», «з повагою», «висловлюємо вдячність» тощо. Чим зрозуміліше ми напишемо клієнту зараз, тим більше часу збереже клієнт, коли йому не доведеться звертатися повторно.

Так складається, що клієнти з великою проблемою відразу хочуть попасти до вищого керівництва і відразу йдуть на прохідну. Для того, щоб і тут не втрачалась комунікація з клієнтами, ми провели навчання для охоронців, щоб вони правильно реагували на таких клієнтів, а також зробили для них шпаргалку з видами питань та контактними особами і телефонами, які зможуть ці питання вирішити.

Тепер охоронець шукає варіанти вирішення питання, і клієнт не блукає з кабінету одного керівника до кабінету іншого.

Охоронці навіть можуть замість клієнта піднятися на 2-й поверх і поставити печатку в канцелярії для якогось документу. Або залишити в себе Лист від клієнта і передати безпосередньому виконавцю.

Переосмисливши наші підходи по розбудові клієнтського сервісу, пройшовши деякий шлях спроб та помилок, ми можемо чітко сформувати наше сервіс бачення компаній, яке звучить так:

«У кожного клієнта є багато ВЛАСНИХ проблем і ми не повинні додавати йому НОВИХ!!!»

Таким чином, на базі управління клієнтського сервісу ми створили швидку та ефективну систему реагування на проблеми клієнтів та їх вирішення без затратних бюрократичних процедур. Кожен працівник на своєму рівні отримав компетенції та повноваження без додаткових узгоджень з керівництвом вирішувати питання клієнтів. Конкретний працівник спілкується з клієнтом, несе перед ним персональну відповідальність і тому повинен безпосередньо брати участь у вирішенні цієї проблеми. І лише тоді наш клієнт скаже, що це хороший рівень сервісу.

Сервіс це основна конкурентна перевага серед монополій. До нього входить простота та легкість співпраці, а також відсутність проблем, бо усе замикається в середині системи. Тому кожній монопольній організації або підприємству, яке отримало на недовгий час цю монопольну частинку ринку, потрібно готуватися до того, що ця казочка закінчиться, і щоб не залишитися біля «розбитого корита», розвивайте сервіс як основну конкуренту перевагу, тому що майже усі товари або послуги можна скопіювати, а якісний сервіс як частина взаємовідносин компанії з клієнтом залишається персональною і вирішальною складовою вибору тієї чи іншої компанії для кожного клієнта особисто».

Ознайомитися з досвідом Юрія Петрука повністю можна, переглянувши відео: