Modern-Expo: з нуля до міжнародної компанії з клієнтами в 70 країнах

Петро Пилипюк про уроки, лайфхаки і трансформацію Modern-Expo в період глобальних змін.

В Україні не так багато прикладів компаній, які змогли закріпитися не тільки вдома, а й на міжнародному ринку. Modern-Expo — створена в 90 з нуля компанія, що стала конкурентоспроможною на світовій арені. 80% з її річного доходу припадає на зарубіжні ринки.

Сьогодні Modern-Expo – вже не лише компанія-виробник торгового обладнання. Але глобальний постачальник комплексних рішень для ритейлерів з-понад 70 країн, її бізнес зростає в середньому на 30% щорічно.

Читайте також: Modern-Expo отримала у Варшаві дві нагороди за свої інноваційні продукти

У партнерському матеріалі з Modern-Expo співзасновник та СЕО компанії Петро Пилипюк розповідає про Modern-Expo: як компанія, що виникла в 90-і, переживає сьогодні період глобалізації і шалених змін в ритейлі.

Без партнерства – нема майбутнього

Ми бачимо, з якою шаленою швидкістю змінюється світ сьогодні. І багато компаній не витримають цього тиску. Сьогодні, як і в 90 роки, коли ми з моїм партнером з Польщі Богданом Лукасіком створили з нуля Modern-Ехро, час викликів і трансформацій. І якщо ти впораєшся, то матимеш нові сили, щоб зробити стрибок вперед і вийти на зовсім інший в усіх сенсах рівень.

Зараз потрібно бути дуже уважним до цих змін, спостережливим і гнучким. І ще дуже швидко вчитися – це таке уже довічне must have. На початках, коли наша компанія робила перші кроки, ми багато вчилися у лідерів ринку, аналізували їх роботу та робили висновки з їх успіхів та невдач. Завдяки цим знанням, ми від початку не лише зрозуміли важливість фокусування, але й прийняли рішення направити наші зусилля виключно на виробництво торговельного обладнання.

Читайте також:  «Modern-Expo» обладнала четвертий магазин для «SPAR» в ОАЕ​​​​​​​

Наш фокус відтоді не змінився. Однак, я вірю, що в сучасному світі успіх неможливий без партнерства, без співпраці. І якщо ми бачимо свою місію як компанія, що змінює сучасний ритейл, яка приносить нашим клієнтам інновації, а споживачам – новий купівельний досвід, то ми не можемо бути одиноким рейнджером і вирішувати всі проблеми, працювати в усіх напрямках. Ми фокусуємося на ефективному виробництві та розробках нових продуктів.

Тому ми бачимо «Модерн-Експо» як частину екосистеми, в якій спільно працюють сервісні компанії, системні інтегратори, дилери, постачальники світлових рішень, дизайн-студії та архітектори… Ми йдемо на ринок з дуже простими словами: якщо ви працюєте для сучасного ритейлу – ми не конкуренти, а потенційні партнери, ми здатні створити спільні продукти, донести цю інформацію до ринку максимально ефективно, і врешті, створити цінність для наших клієнтів.

Ми вибудовуємо такі стосунки, які розвиватимуть бізнес кожного учасника цієї екосистеми. І зараз ми працюємо над інструментами, що дозволять зробити взаємодію між партнерами максимально простою та ефективною.

Петро Пилипюк, співзасновник Modern-Expo

Іноді, щоб досягти успіху, потрібно поставити на карту все

Я недарма згадав про те, що свого часу ми зробили ставку на виробництво. Коли ти сам створюєш продукт, бачиш весь його життєвий цикл і розумієш, що потрібно для того, аби він відбувся, з'являється бачення, як суттєво покращити ефективність бізнесу в цілому. Коли в 1997 році створили спільне українсько-польське підприємство Modern-Eхро з сумарним капіталом 100 тисяч доларів, то частину коштів витратили на купівлю обладнання із польської меблевої фабрики, яка закривалася. Уже в Україні ми виявили, що з обладнання, яке функціонувало 30 років, працює лише два станки. Це був гарний урок про те, що не можна купувати обладнання, яке було у вжитку. Воно має працювати в режимі 24/7 та 365 днів на рік.

Читайте також: «Modern-Expo» відкрили гіпермаркет у Азейбарджані​​​​​​​

Ми швидко засвоїли цей урок. І коли в 2000 за змогли приватизувати частину недобудованої споруди в Луцьку, то за кредитні кошти найперше придбали нове сучасне обладнання: комплексну лінію для виробництва торгового стелажа. Це був величезний ризик, ми поставили на карту все. З іншого боку, якби ми цього не зробили, то чи було б у нас сьогодні кілька виробничих майданчиків, загальною площею понад 100 тисяч метрів квадратних?

Підкорення нових ринків потребує шалених вкладень: і емоційних, і людських, і фінансових

Якщо ви змогли закріпитися на українському ринку, то обов'язково треба виходити на інші. При цьому будьте готовим до того, що нас не чекатимуть з відкритими обіймами, вам доведеться шукати свої ніші. Але якщо бізнес прийняв рішення про вихід на зовнішні ринки, то нові можливості точно з'являться. Якщо все вдасться, то там зовсім інші і бюджети, і ринок.

Радив би починати з пошуку і відбудови дистрибуторської та партнерської мережі, тому що відкривати філіали дуже складно і дорого. У 2001-2002 році ми почали експортувати в Польщу. Ті перші клієнти працюють з нами до сьогодні. Другим ринком стала Росія, на той час драйвер економіки східноєвропейського регіону. Кожен такий крок з підкорення нових ринків був складним у всіх сенсах.

У РФ були потужні конкуренти, але був і шалений попит – ринок ритейлу ріс на 30% на рік і ми потрапили в цей тренд. До 2014-2015 року це був найбільший наш ринок, але потім все радикально змінилось і ми вимушені були переключитися на інші ринки. Зараз ми експортуємо 80% продукції, і це виглядає як органічний процес, бо ми намагались розвиватись по принципу спіралі. Не було сенсу стрибати з України відразу в Бразилію. Тож розвивались поступово – Україна, Польща, Росія, Білорусь, Кавказ. Сьогодні найвіддаленіші географічно ринки, на яких ми працюємо з нашими клієнтами — це Мексика, Японія, Австралія. Загалом понад 70 країн світу.

Запровадження філософії Lean стало потужним драйвером нашого бізнесу

На рівні ДНК у компанії закладене бажання постійно змінюватись, ставати кращими. Ми ті, що завжди поза зоною комфорту. Чи не єдиний інструмент для зростання ефективності бізнесу — це філософія Lean, упроваджена кілька років тому в нашій компанії.

Ми завжди прагнули бути ефективними і на цьому фокусувалися. У 2013 році, через збіг обставин, мені потрібно було зануритись в розуміння, що таке Lean-філософія. Перечитавши книгу «Виробнича система Тойоти» Таїті Оно дійшов висновку, що це, можливо, якраз і є той універсальний «рецепт» для виходу на інший рівень. Така унікальна пігулка для будь-якого виду бізнесу, яка якраз і дозволяє сфокусуватися на головному – створенні цінності для споживача. Якщо ми даємо клієнту цінність, то розуміємо, за що він готовий заплатити. Все решта — наші втрати.

Коли в процес залучена вся компанія, тоді з'являється ефективність. У 2013 році ми дали старт. Захопившись, я зміг запалити всю команду, яка повірила в те, що це дійсно наш шанс. Завдяки впровадженню філософії Lean, ми побачили колосальні зміни вже за півроку. У 2013 році ми приросли на 30% при тій же кількості людей і обладнання. До того ж ми вивільнили до 20% площі для інших потреб і здали її в оренду.

Ми побачили, що це реально працює. Це рішення було стратегічним, LEAN cтав нашою конкурентною перевагою і компанія живе цим до сьогодні. Хай там як, ціна сьогодні — це важливий фактор. Якщо ти спроможний забезпечити нижчу собівартість продукції та продовжуєш генерувати плановий прибуток, якщо порівняно зі своїми конкурентами ти ефективніший, то ти виграєш.

Продавати на 10% дешевше — це не мистецтво. Мистецтво — продавати дорого

Якщо є попит, буде й конкуренція. Ми завжди мали переваги перед конкурентами, тому що ретельно працювали над деталями. Все, що обіцяли, виконували вчасно. Конкуренти ж завжди приходили й говорили, що готові дати на 10% дешевше. Але дешевше — це не краще. Дешевше — це не мистецтво. Мистецтво в тому, що ти маєш продати дорого, і в нашій галузі ми одна з тих, найдорожчих компаній. Але ми даємо максимальну цінність нашим клієнтам. Це було частиною нашої стратегії: побудувати настільки високоефективну організацію, де всі процеси будуть максимально націленими на створення цінностей для клієнта.

Читайте також: Новий продукт Modern-Eхро – етикетувальник TagPad​​​​​​​

А ще ми створювали маленькі дива в дизайні, чого не робили інші. До слова, зараз ми також робимо серйозний акцент на дизайні наших продуктів та дизайні різних продуктових зон, на створенні концептуальних рішень для торгових площ різних форматів магазинів. Тому що розуміємо, наскільки важливим для покупця є досвід, емоція, комфорт. Тож завдання ритейлера за допомогою нашої експертизи створити для нього такий магазин, куди він захоче повертатися знову. І дві структури, які входять до групи Modern-Eхро – дизайн-студія HOW та ритейл-консалтингова компанія SQUARES якраз працюють в цьому напрямку.

Сьогодні ми можемо відкривати супермаркет, де буде лише наше обладнання

Сьогодні наша продуктова лінійка виросла до такого рівня, що якби виникла потреба відкрити супермаркет, то 90% обладнання в ньому легко могло б бути тільки нашим. Навіть не так: якщо ви хочете створити магазин від ідеї до реалізації, а потім відкрити 500 таких магазинів – то це запит до Modern-Eхро.

Сьогодні до Modern-Eхро входять три компанії, проекти яких починаються з ідеї. Це наша компанія Mint, що створює інноваційні продукти для ритейлу, Modern-Engineering, що проектує та створює унікальні високопродуктивні виробничі комплекси, Squares, як я вже казав раніше, розробляє концепти для ритейлу.

Унікальність нашої компанії в тому, що ми дотримуємося певних цінностей

Одна з них – чесність. Тобто для нас бути чесним, означає, зізнатися, наприклад, клієнту, що ми не встигнемо виконати замовлення до визначеного терміну. Але при цьому вкладаємо всі сили в те, щоб цю проблему вирішити. Клієнт цінує такі моменти, тому надалі хоче працювати лише з такими надійними та відповідальними компаніями. Ми не просто хочемо продати щось, бо всіх грошей все одно не заробиш, але прагнемо в цілому зміцнити клієнтові бізнес, хочемо, щоб він залишився задоволений результатом і повертався до нас ще і ще. Наш бізнес виріс на тому, що клієнти, які прийшли до нас понад 15 років тому, як, наприклад, мережа АТБ, залишаються з нами досі. І не тільки тому, що в нас склалися гарні партнерські стосунки, а тому, що ми завжди знаємо, що їм потрібно саме сьогодні.

Ми реінвестуємо 98% прибутку і шукаємо нові ніші

Мodern-Eхро завжди була прибутковою компанією і прагнула, щоб доходи перевищували видатки. Ми правильно зробили, що всі прибутки реінвестували, а на власні потреби залишали мінімум. Зараз нічого не змінилося: як реінвестували 98%, так і продовжуємо. Звичайно, змінилися масштаби, але незмінним лишається той факт, що у напрямок, який генерує прибуток, треба реінвестувати не менше, ніж 80%. А на інші кошти можна пробувати нові напрямки.

Експериментувати та шукати нові ніші завжди допомагає підготовка та участь у світових виставках. Таких, наприклад, як EuroShop.

Виставка EuroShop — це Олімпіада в світі бізнесу

З 1997 по 2001 наш продукт не був готовий для європейського ринку. Ми активно розвивались в Україні, відкрили декілька філій, але при цьому думали про зовнішні ринки, тому що відчували потенціал. По-перше, ринок в Україні не безрозмірний, та й економічні можливості країни дають певні обмеження. Першу таку серйозну спробу прозондувати Європу ми зробили тоді, коли в 2004 взяли участь у EuroShop.

Ми приїхали з невеликим стендом, який був не більше 50 м кв. На цій виставці ми побачили, наскільки велика дистанція між нами та цивілізованим світом. Але для нас це була шалена мотивація: ми зрозуміли, скільки потрібно зробити, щоб бути на рівні з успішними європейськими компаніями, до чого прагнути, якого рівня є продукти, почали переосмислювати продуктові лінійки, впроваджувати нові технології і взяли за правило відвідувати EuroShop кожні три роки. Отже, у 2020 році наш стенд займатиме понад 900 кв.м, наша шоста участь буде принципово відмінною.

За цей час ми стали вже глобальним гравцем у світовому ритейлі, змінили наш підхід до роботи з клієнтами, партнерами, дилерами. Як я вже казав раніше, сьогодні, маючи спільні виклики, ми об'єднуємось разом з ними в одну екосистему. Це і нашій компанії дасть новий поштовх, і допоможе партнерам, клієнтам та дилерам динамічно розвивати свої бізнеси.

Крім того, що представимо нові продуктові лінійки, наш стенд також в цілому стане прикладом упровадження наших концептів дизайн-рішень для торгових площ. У підготовці беруть участь практично всі підрозділи компанії, тому що виставка — це як серйозні міжнародні змагання. Якщо хочеш вигравати в цій "олімпіаді", то в тебе для підготовки — три роки.

Сьогодні ми працємо з сенсами

Ритейл сьогодні переживає просто неймовірну трансформацію. І аналітики постійно дискутують на тему того, яку долю ринку врешті займе онлайн, наскільки швидко це відбудеться, чи виживуть спеціалізовані онлайн-ритейлери, чи залишаться тільки монстри- маркетплейси і т.д. Ми ж переконані, що майбутнє за omnichannel. І це означає, що традиційний ритейл чекає багато змін.

Сьогодні треба бути і hardware, і software. А ще переосмислювати поведінку і шлях клієнта в ритейлі. І над тим, як спростити життя клієнту ми працюємо разом із нашими партнерами. Наприклад, зараз тестуємо використання fresh боксів – це різновид поштоматів, які покликані забезпечити доставку свіжих продуктів при онлайн-замовлені. При цьому в процесі задіяна наша компанія і ще декілька компаній-партнерів.

У колаборації з британською сервісною компанією Ryan Jaiberg ми створили інноваційний холодильник, який споживає на 40% менше електроенергії, ніж аналоги наших конкурентів. Такі результати надихають нас на пошук нових партнерів, разом з якими ми принесемо цінність в глобальному масштабі.

Наша найбільша перевага – це команда

Нам вдалося зібрати в одному місці критичну масу однодумців з унікальними навичками, які роблять нашу компанію такою, яка вона є. У нас завжди була боротьба за кадри, і ми платили зарплату, що була більшою за середню по регіону. Тому ми цілком конкурентоздатні в боротьбі за кадри. Коли відкрився безвіз, ми відчули це, як ніхто: на наші кадри почалося справжнє полювання. Найперше, це були працівники робітничих спеціальностей.

Поряд із підприємством конкуренти розвісили банер, через який запрошували на роботу в Чехію людей всіх тих спеціальностей, що були на нашому виробництві. Наших людей, що називається, відривали з руками, бо ми їх навчили працювати з унікальним обладнанням та ще й за принципами Lean-філософії. Ми збільшили фонд заробітної плати і в такий спосіб зупинили відтік кадрів. Крім того, запустили ряд соціальних проектів: програму компенсації за харчування, власну медичну програму.

Наша компанія працює прозоро, дотримується законодавства і гарантій від держави. А яка соціальна відповідальність для наших людей, наприклад, в тій же Польщі? Звісно, багато хто їде за кордон, щоб заробити на житло. Якщо в Україні існувала б іпотечна програма, відтік людей значно знизився б, а роботодавці знайшли б легальний спосіб, щоб люди, перебуваючи вдома, заробляли більше.